Communiqués de presse
Pendant que plusieurs des grandes banques canadiennes cherchent à se développer aux États-Unis, BMO Groupe financier met à profit plusieurs avantages distinctifs qui l'ont aidé à mettre en œuvre une stratégie qui en a fait le chef de file des banques canadiennes aux États-Unis.
C'est là le message fort qu'a adressé aujourd'hui William Downe, président du conseil délégué, BMO Groupe financier, aux investisseurs et aux analystes qui participaient à la conférence Frontenac du groupe Marchés mondiaux CIBC destinée aux investisseurs institutionnels, à Québec.
« Nous disposons déjà d'une présence bien établie dans certains des marchés les plus lucratifs des États-Unis. Nous avons des antécédents enviables dans le domaine des acquisitions ainsi qu'une capacité éprouvée d'accroître notre productivité de façon importante. Nous avons appliqué la même stratégie, en accélérant régulièrement le rythme. Il s'agit d'une stratégie qui fait de nous le chef de file des banques canadiennes aux États-Unis », a déclaré M. Downe.
« Nous croyons que notre modèle de fonctionnement nous distingue de nos concurrents. Nous pouvons en effet conjuguer le meilleur de deux modèles de banque - celui de services bancaires à la collectivité et celui d'un réseau bancaire - et créer ainsi une puissante banque à forte croissance. »
M. Downe a fait remarquer que les banques canadiennes, qui sont fortement centralisées et misent sur les volumes pour réaliser des économies d'échelle, fonctionnent selon le modèle du réseau bancaire, offrant commodité et uniformité à leurs clients. Il a expliqué que ces banques sont axées sur les processus, cherchant à optimiser leur efficacité pour réduire leurs coûts autant que possible.
« Harris, par contre, a adopté un modèle de services bancaires à la collectivité, qui se distingue par sa présence locale et ses relations avec la clientèle ", a poursuivi M. Downe.
« Nous mettons à profit la capacité et l'infrastructure que nous possédons au Canada pour améliorer la performance et la rentabilité de nos activités aux États-Unis, sans affaiblir nos relations avec notre clientèle. Nous obtenons ainsi une banque régionale axée sur les clients et jouissant de la productivité, des ressources et des services de soutien d'une grande banque d'envergure nationale » a ajouté M. Downe.
Il a aussi indiqué que l'objectif de BMO est de devenir une des plus importantes banques sur le marché des services aux particuliers et aux entreprises dans le Midwest, ajoutant que la part du marché des dépôts de particuliers de Harris atteint maintenant 9,9 % dans la grande région de Chicago - soit à peine 50 points de base de moins que le leader dans ce domaine.
« Notre réseau de distribution est bien déployé et solidement implanté. Nous obtenons des notes élevées en matière de satisfaction de la clientèle - qui demeure une de nos principales priorités », a-t-il poursuivi.
Faisant remarquer que les activités de BMO aux États-Unis représentent 327 millions de dollars ou 21 % du revenu net de BMO Groupe financier depuis le début de l'exercice, M. Downe a souligné que BMO peut augmenter son revenu net grâce au développement de ses activités aux États-Unis. Ce développement passera par l'accélération de la croissance organique sur le marché des services bancaires aux particuliers et aux PME et sur celui des investissements de particuliers, et par des acquisitions sélectives, principalement dans le secteur des services de détail dans la région de Chicago, en Illinois et dans les États du Midwest voisins.
M. Downe a ensuite exposé les grandes lignes de l'approche stratégique de BMO à l'égard du marché américain et il a présenté les objectifs prioritaires dont la réalisation aidera l'entreprise à améliorer sa productivité et l'ensemble de ses résultats aux États-Unis. Voici quelques extraits de son allocution.
Croissance des
services bancaires aux particuliers et aux entreprises
« Nous avons fait des services bancaires aux particuliers et aux
entreprises une priorité pour notre expansion. Après l'acquisition
de Harris en 1984, nous avons conservé le modèle existant
pendant une dizaine d'années avant de commencer à acquérir
des succursales de services de détail locales. Nous considérons
maintenant les acquisitions comme un élément essentiel de
notre stratégie de croissance et nous sommes en mesure d'accélérer
le rythme de ces opérations », a expliqué M. Downe.
« Nous continuons à mettre l'accent sur l'expansion de nos
services bancaires aux particuliers et aux entreprises dans la région
de Chicago et nous comptons réaliser cette expansion en combinant
croissance organique et acquisitions. Dans le but de devenir la première
banque sur ce marché dans le Midwest, nous continuerons donc à
accroître notre efficacité et le rendement de nos capitaux
propres et, dans le cours de ce processus, à combler l'écart
qui nous sépare du détenteur de la plus grande part de ce
marché dans la région de Chicago. »
« Harris possède déjà un réseau de succursales bien établi dans de nombreux secteurs à fort potentiel et a acquis un certain nombre d'emplacements pour de futures succursales, ce qui lui confère un net avantage. Mais nous disposons aussi d'un autre atout : notre marque est clairement reconnue comme celle d'une banque de services à la collectivité. Grâce à ces avantages, nous avons non seulement pu protéger notre part de marché, nous l'avons augmentée. »
Harris Nesbitt
: une banque nord-américaine d'investissement et de services aux
grandes entreprises intégrée
« Nous sommes en voie de bâtir une banque d'affaires nord-américaine
intégrée, basée sur nos secteurs d'activité
américains regroupés sous la marque Harris Nesbitt. »
« Sur le marché des moyennes entreprises du Midwest, nous ciblons une clientèle de sociétés fermées et de sociétés ouvertes à faible capitalisation. Actuellement, notre clientèle est constituée à 75 % de sociétés fermées et à 25 % de sociétés ouvertes, mais nous nous efforçons d'augmenter la proportion de ces dernières. »
« Le Midwest est la région qui contribue le plus aux résultats de nos services d'investissement et de nos services bancaires aux grandes entreprises aux États-Unis. Dans cette région, il existe au moins 10 000 clients potentiels qui correspondent à nos critères. Collectivement, ils dépensent environ 8 milliards de dollars américains en services bancaires ou en services connexes. Actuellement, nous entretenons des relations avec plus de 1 500 d'entre eux et dans bien des cas, ces relations remontent à quelques décennies. »
« Les données démographiques donnent à penser que 80 % des entreprises que nous ciblons vont changer de propriétaires d'ici dix ans. Il y aura donc un énorme marché pour les fusions et acquisitions et nous sommes en excellente position pour en profiter. »
Les services de
gestion de patrimoine vont occuper une place de plus en plus importante
« La concurrence est très vive sur le marché des
services de gestion de patrimoine, car on s'attend à ce que les
bénéfices liés aux actifs de retraite continuent
à augmenter à mesure que les baby-boomers avanceront en
âge. Il s'agit d'un secteur très fragmenté où
nous jouissons d'une excellente réputation sur laquelle nous comptons
bien nous appuyer, surtout si la conjoncture économique continue
à s'améliorer. »
« Nous avons accompli des progrès importants dans la réorganisation de nos services de gestion de patrimoine, pour en faire un secteur d'activité rationalisé et capable de résister aux périodes de repli des marchés. Nous sommes en mesure de servir tous les types de clients - qu'ils appartiennent au marché de masse ou au segment des clients à valeur nette très élevée - dans tous les marchés importants des services de gestion de patrimoine d'un océan à l'autre. »
« Depuis 1999, nous avons développé nos services de gestion de patrimoine grâce à des acquisitions et à des initiatives de croissance organique. Il est clair que nous nous concentrons sur la performance d'une entreprise dans laquelle nous avons investi un milliard de dollars. Mais voyons ce que nous avons acquis en échange de ce milliard :
- 31,84 milliards de dollars d'actifs sous gestion;
- 585 000 nouveaux comptes;
- une présence active dans neuf États;
Harris Private
Bank poursuit son expansion dans les marchés des particuliers fortunés
et à forte croissance
« Harris Private Bank, c'est la solution globale en matière
de gestion de patrimoine que nous offrons aux particuliers à valeur
nette élevée et très élevée. Nous continuons
à nous développer dans le segment des clients fortunés,
qui connaît une forte croissance. Nous avons restructuré
notre organisation et complété notre offre de produits par
l'acquisition de Sullivan Bruyette et de myCFO. Ces acquisitions ont constitué
des ajouts importants à notre offre intégrée, en
nous permettant de cibler les investisseurs sérieux et à
valeur nette élevée. »
« Nous concentrons nos efforts dans les marchés où nous avons le vent en poupe, y compris ceux de Chicago, de Seattle et de l'Arizona, en cherchant principalement à accroître notre productivité et à croître de manière organique. »
Excellentes perspectives
pour les services de courtage en ligne Harrisdirect
« Pour Harrisdirect - notre service de courtage en ligne -
les perspectives de croissance sont excellentes. Harrisdirect représente
une voie efficace vers nos services de gestion de patrimoine et demeure
un élément important de notre offre de services. Les acquisitions
de CSFBdirect et Morgan Stanley nous ont permis d'atteindre notre segment
de clientèle cible - constitué d'investisseurs en ligne
disciplinés et autonomes et disposant d'un actif à investir
d'au moins 100 000 $. Nous continuerons à perfectionner
ce service afin que toute amélioration du marché entraîne
une hausse du pourcentage de nos revenus globaux. »
Trois priorités
pour les activités de BMO aux États-Unis
M. Downe a indiqué que les priorités générales
de BMO aux États-Unis sont d'accroître notre productivité
et d'améliorer le rendement de nos activités dans ce pays.
Pour y arriver, il nous faudra atteindre trois objectifs.
- Développer notre entreprise organiquement et au moyen d'acquisitions.
- Satisfaction de la clientèle : en développant notre entreprise autour de relations durables avec des clients clés dans tous les segments de marché, nous avons bien mérité notre réputation de banque qui offre un service à la clientèle de grande qualité.
- Faire de notre structure de coûts un avantage concurrentiel, éliminer le dédoublement des frais généraux dans l'ensemble des fonctions de l'entreprise et rationaliser les plateformes opérationnelles et les cadres de gouvernance.
Une stratégie
gagnante
« Les activités de BMO aux États-Unis sont très
complémentaires : services bancaires à la collectivité,
services d'investissement et gestion de patrimoine :
- Les services bancaires à la collectivité, qui reposent sur les succursales de Harris dans la région de Chicago, représentent 29 % de notre revenu total aux États-Unis.
- Les services d'investissement, qui visent principalement le marché des moyennes entreprises par l'entremise de Harris Nesbitt, représentent 47 % du revenu de nos activités aux États-Unis.
- Nos services de gestion de patrimoine, et principalement Harris Private Bank et Harrisdirect, représentent 20 % de notre revenu provenant des États-Unis.
Nous avons élaboré
une stratégie gagnante pour chacun de ces secteurs d'activité
et nous avons bien l'intention de continuer à les appliquer. »
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